Krzesła pracownicze z Włoch: zespół siedzi dobrze, pracuje lepiej

Karta katalogowa opisuje krzesło w dniu zakupu. O tym, czym będzie po trzech latach codziennej pracy, decydują parametry, których w niej zwykle nie ma: gęstość pianki siedziska, trwałość naprężenia siatki, klasa siłownika, dostępność części zamiennych. Krzesła pracownicze z włoskich fabryk kontraktowych wybieramy według tej drugiej listy — bo w biurze, w którym zespół siedzi po osiem godzin, różnica między krzesłem dobrym a przeciętnym ujawnia się nie na prezentacji handlowej, lecz w trzynastym miesiącu użytkowania.

Polskie biura — od warszawskiej Woli po krakowskie Zabłocie — pracują dziś w trybie, który meblom nie wybacza: biurka dzielone, różne sylwetki na tym samym stanowisku, klimatyzacja latem i suche ogrzewanie zimą. Liczy się więc pełna regulacja w czytelnym układzie, oddychające oparcie albo tkanina o parametrach kontraktowych oraz konstrukcja, którą po latach da się serwisować zamiast wymieniać. Dobry pracodawca widzi w tym prostą arytmetykę: krzesło pracownicze jest narzędziem o największej liczbie godzin kontaktu z człowiekiem w całym biurze i zasługuje na decyzję tej samej rangi co komputer, na którym ten człowiek pracuje.

La Mercanti dobiera krzesła pracownicze i operacyjne z włoskich kolekcji kontraktowych — siatkowe i tapicerowane, do open space i pracy hybrydowej — wraz z doradztwem przy wdrożeniach zespołowych.

Marki
Projektant
Przestrzenie

Najczęstsze Pytania

Siatka czy tapicerka — co lepiej sprawdza się w polskim biurze przez cały rok?

Oba rozwiązania są dojrzałe; różnica leży w klimacie pomieszczenia, akustyce i sposobie starzenia. Siatka oddycha — w biurach mocno przeszklonych, które latem łapią słońce, to odczuwalna przewaga — i wizualnie odchudza stanowiska, co w gęstym open space ma znaczenie. Ma jednak ogromny rozstrzał jakości: tania siatka traci naprężenie po dwóch, trzech latach i zaczyna „hamakować", czyli zapadać się pod miednicą, dlatego warto pytać producenta o deklarowaną trwałość naprężenia, a nie tylko o kolorystykę. Tkanina z kolei daje pewniejsze, pełniejsze podparcie, ociepla wnętrze i — o czym rzadko się mówi — pracuje akustycznie: kilkadziesiąt tapicerowanych oparć w sali realnie tłumi pogłos, siatki nie tłumią niczego. W praktyce: biuro nasłonecznione i ciepłe skłania ku siatce, głośny i gęsto obsadzony open space przemawia za tkaniną. Oba wybory są dobre pod jednym warunkiem — że pochodzą z kolekcji kontraktowej, projektowanej na lata pracy, a nie na sezon sprzedażowy.

Które regulacje naprawdę pracują przez osiem godzin, a które są argumentem sprzedażowym?

Codziennie pracują trzy: głębokość siedziska, wysokość podparcia lędźwiowego i podłokietniki, które dają się ustawić tak, by nie kolidowały z blatem. Głębokość siedziska decyduje, czy osoba niższa siedzi oparta, a wyższa nie ma podciętych ud — bez tej regulacji jedno krzesło obsłuży tylko środek zespołu. Podparcie lędźwiowe musi trafić w krzywiznę pleców konkretnego człowieka — dlatego liczy się zakres jego regulacji, nie sama obecność w specyfikacji. Podłokietniki regulowane w pionie i poziomie pozwalają dosunąć się do biurka zamiast garbić nad nim. Do tego dochodzi regulacja siły odchylenia mechanizmu — ustawiona raz, do wagi ciała, zmienia charakter całego krzesła. Reszta bywa sytuacyjna: zagłówek służy głównie osobom dużo rozmawiającym w odchyleniu, a piąty kierunek ruchu podłokietnika rzadko zmienia cokolwiek poza ceną. Praktyczna zasada brzmi: regulacja, której nie da się znaleźć i obsłużyć bez wstawania, po miesiącu przestaje istnieć — czytelność dźwigni jest częścią ergonomii, nie kwestią estetyki.

Czy jedno krzesło może dobrze służyć całemu zespołowi — od najniższej do najwyższej osoby?

Tak — pod warunkiem, że zakresy regulacji realnie obejmują skrajne sylwetki zespołu, a nie tylko środek tabeli antropometrycznej. Kupując jeden model dla wszystkich, sprawdza się w praktyce trzy zakresy: wysokość siedziska (czy najniższa osoba postawi stopy płasko na podłodze, a najwyższa nie będzie siedzieć z kolanami powyżej bioder), głębokość siedziska z wyraźnym skokiem regulacji oraz zakres wysokości podparcia lędźwiowego. Najprostszy test kosztuje godzinę: dwie skrajne wzrostem osoby z zespołu siadają kolejno na tym samym egzemplarzu i próbują znaleźć swoje ustawienie. Jeżeli obie kończą z podpartymi plecami, stopami na podłodze i przedramionami w linii blatu — model przejdzie przez cały zespół; jeżeli któraś idzie na kompromis już przy testowym siadzie, po roku ten kompromis będzie nazywał się bólem pleców i wnioskiem o inne krzesło. Ujednolicenie modelu upraszcza serwis i wygląd biura, ale ma sens tylko wtedy, gdy to krzesło dopasowuje się do ludzi, a nie ludzie do krzesła.

Co dzieje się z krzesłem po okresie gwarancji — i dlaczego to pytanie zadaje się przed zakupem?

To pytanie oddziela zakup od inwestycji. Krzesło pracownicze ma kilka podzespołów o naturalnie różnej żywotności: siłownik gazowy, kółka, nakładki podłokietników, poszycie siedziska — wszystkie zużywają się szybciej niż rama i mechanizm, które potrafią pracować kilkanaście lat. Producenci kontraktowi projektują swoje modele tak, żeby te elementy dawały się wymienić na stanowisku, w kilka minut, i utrzymują części w ofercie przez wiele lat po sprzedaży serii; producenci okazyjni nie utrzymują niczego, więc pierwsza awaria siłownika oznacza w praktyce wymianę całego mebla. Przy flocie kilkudziesięciu krzeseł ta różnica ustawia całą ekonomię: naprawa za ułamek ceny kontra zakup nowego egzemplarza, który w dodatku nie będzie już identyczny z resztą. Przed zamówieniem warto więc zapytać wprost o dostępność części zamiennych w kolejnych latach i o sposób ich wymiany. Krzesło, którego nie da się naprawić, jest tańsze wyłącznie do dnia pierwszej awarii — potem zaczyna być najdroższym meblem w biurze.

Krzesła dla zespołu kupuje się raz na dekadę — cztery etapy zakupu, który to udźwignie

Zakup krzeseł pracowniczych dla całego zespołu to projekt, nie zamówienie — a błędy w projekcie odkrywa się z opóźnieniem, kiedy nic już nie da się wymienić bez kosztów. Cztery poniższe etapy prowadzą od inwentaryzacji stanowisk, przez próbę na realnym stanowisku pracy, po dane techniczne od producenta i porządne wdrożenie. Potrzebne będą: lista stanowisk z typami biurek i podłóg, przekrój wzrostu osób w zespole, kontakt do producenta lub dostawcy gotowego odpowiadać na pytania techniczne oraz kalendarz, w którym próba i dostawa dostaną własne terminy.

Etap 1 — Zinwentaryzujcie Państwo stanowiska, zanim spojrzycie na modele

Wymagania powstają przy biurkach, nie w katalogu. Na początek trzy listy. Pierwsza: stanowiska — które biurka są stałe, a które dzielone w trybie hybrydowym, bo krzesło na stanowisku dzielonym będzie przestawiane pod inną sylwetkę codziennie i musi mieć regulacje czytelne dla każdego, nie tylko dla właściciela. Druga: podłogi — wykładzina i kamień wymagają innych kółek, a pominięcie tego szczegółu kończy się albo rysowaniem posadzki, albo krzesłami, które uciekają spod siadającego. Trzecia: ludzie — wystarczy rozpiętość wzrostu od najniższej do najwyższej osoby w zespole, żeby z góry odrzucić modele o zbyt wąskich zakresach regulacji. Do tego rzut oka na charakter pracy: zespół żyjący na słuchawkach ma inne potrzeby niż zespół analityczny pracujący w ciszy. Godzina takiej inwentaryzacji zamienia rozmowę z dostawcą z przeglądania kolorów w konkretną specyfikację — i to specyfikację, którą później można rozliczyć punkt po punkcie przy odbiorze. Wynik warto spisać w jednej tabeli stanowisk — nie dla biurokracji, lecz po to, by przy rozmowach z dostawcami każde „to zależy" miało natychmiast swoją odpowiedź: od czego dokładnie zależy i ilu stanowisk w Państwa biurze dotyczy.

Etap 2 — Skróćcie Państwo listę i przeprowadźcie próbę na prawdziwym stanowisku

Pięć minut w showroomie mówi o pierwszym wrażeniu; o ósmej godzinie pracy nie mówi nic. Dlatego z krótkiej listy — rozsądnie dwóch, trzech modeli — warto sprowadzić egzemplarze testowe i postawić je na realnych stanowiskach, przy realnych zadaniach, na kilka dni roboczych. W próbie powinny wziąć udział osoby o różnych sylwetkach i różnym stylu pracy, rotacyjnie, a ich uwagi trafiać do jednej prostej notatki: co przeszkadza, czego brakuje, co zaskoczyło na plus. Ten etap regularnie odwraca rankingi — model najładniejszy w katalogu potrafi przegrać z pozornie skromniejszym, który po dwóch dniach po prostu przestaje być tematem rozmów, bo nikt o nim nie myśli. Jest też korzyść, której nie widać w tabelach: zespół zaproszony do próby traktuje nowe krzesła jak swoją decyzję, a nie narzucony odgórnie zakup, co po wdrożeniu oszczędza więcej dyskusji niż niejedna regulacja. Koszt całości to tydzień kalendarza, a próba na realnych stanowiskach jest jedynym etapem zakupu, którego nie zastąpi żadna tabela ani cudza opinia. Jedna uwaga porządkowa: egzemplarze testowe powinny mieć dokładnie tę konfigurację, która będzie zamawiana — inne kółka, inna tapicerka albo prostszy mechanizm w wersji testowej unieważniają połowę wniosków z całej próby.

Etap 3 — Poproście Państwo producenta o dane, których nie ma w folderze

Folder sprzedażowy pokazuje krzesło z najlepszej strony; specyfikacja techniczna pokazuje je uczciwie. Przed decyzją warto poprosić o kilka liczb i dokumentów. Gęstość pianki siedziska wyrażona w kilogramach na metr sześcienny — to ona przesądza, czy siedzisko za trzy lata będzie jeszcze wracać do formy, czy zapamięta kształt użytkownika na stałe. Deklarowana trwałość naprężenia siatki, jeśli wybór padł na oparcie siatkowe. Klasa zastosowanego siłownika gazowego oraz liczba cykli, jakim producent poddał mechanizm w swoich badaniach — renomowane fabryki wykonują takie testy w ramach europejskich programów badawczych i udostępniają wyniki bez oporu. Wreszcie parametry ścieralności tkanin z dokumentacji kolekcji. Komplet tych danych pozwala porównywać modele na twardych podstawach zamiast na przymiotnikach — a przy okazji sporo mówi o samym producencie: fabryka, która ma te liczby pod ręką, zna własny produkt lepiej niż taka, która na proste pytanie odpowiada broszurą. Zebrane liczby warto spiąć w jednym arkuszu porównawczym — dopiero zestawienie dwóch, trzech modeli w tych samych rubrykach pokazuje, gdzie różnica jest realna, a gdzie istnieje wyłącznie w języku folderu.

Etap 4 — Wdrożenie potraktujcie Państwo jak projekt: odbiór, ewidencja, rezerwa

Dobre wdrożenie zaczyna się przed dostawą. Przy większej liczbie stanowisk warto umówić dostawę falami — piętro po piętrze albo zespół po zespole — żeby montaż nie zatrzymał pracy biura na cały dzień. Przy odbiorze obowiązuje prosty protokół: losowo wybrane egzemplarze z każdej partii sprawdza się pod kątem kompletności regulacji, spasowania elementów i stanu tapicerki; wykryta wtedy wada to sprawa dostawcy, wykryta po miesiącu — dyskusja. Każde krzesło powinno trafić do ewidencji z numerem i lokalizacją, co przy późniejszym serwisie oszczędza szukania i zgadywania. Rozsądną praktyką jest też niewielka rezerwa — dwa, trzy egzemplarze ponad stan — która pozwala natychmiast podmienić krzesło oddane do naprawy i przyjąć nową osobę bez dosztukowywania pojedynczej sztuki z innej serii. Na końcu jedna teczka: umowa, specyfikacja, karty techniczne i kontakt serwisowy w jednym miejscu. Dekada to długo; dokumentacja, która ją przetrwa, powstaje w dniu dostawy albo nigdy. Dobrym zwyczajem jest też wskazanie jednej osoby odpowiedzialnej za flotę krzeseł — nie na etat, lecz jako adres: do niej trafiają zgłoszenia, ona zna stan rezerwy i historię napraw, dzięki czemu wiedza o meblach nie rozprasza się po firmie.